每个月16日,袁记串串香的“签约日”。
在这一天,就会有一批新的创业者加入袁记大家庭,他们将在公司全程指导下,完成自己的筹开业。
是的,有成功的模式可以复制,有成功的案例可以整合,但餐饮是需要人的行业。市场有人,开店需要人,如何合理的将优秀人才嫁接到我们的新店里,也是一门学问。
26年来,不少新店走过的弯路,收获的教训,希望能帮助大家在筹业的忙乱中,避开雷区。
我们能理解,刚开始筹业,刚开始装修就想找齐队伍是很困难的。但首当其冲,我们需要第一时间拉起一支未来的骨干队伍,并安排这支队伍前来总部实习,同时还能日常协助一些筹备琐碎。
很多老板并非对于核心岗位不够重视,反而太重视了,很担心招聘来的骨干学到“技术”后跳槽什么的,所以干脆两口子加两边父母亲自上阵。
话说老人家上了年纪,身体吃不消不说,即便是我们自己,在开业期间也是分身乏术,不可能亲自担任任何后厨岗位。学完回去再教徒弟,自己做为“复印件”,复印出来会更不清晰滴。所以,前来实习的家人,一定要匹配岗位要求,无论是年龄、文化程度、基本功底……越符合,越成功。
新团队,彼此之间都不熟悉。还有很多新人从未从事过餐饮行业,根本不了解自己的实际工作强度与内容。
在试营业期间就招架不住现场走人的现象屡有发生,挑子撂这儿了还是得有人来扛,于是老板们只好“连累”自家亲朋好友临时凑数。而未加培训就直接上岗的,难免又服务不周,眼看着第一波社会口碑就崩了。
所以,在即将开业的阶段忽然有几个人离职,对我们的事业是不可估量的损失,现招聘现培训根本来不及!因此,千万别比着配置招聘,人招够就不招了,持续招聘、一直招聘。
只有人手充足才能平稳渡过开业的忙碌,保证服务质量,同时也有助于我们挑选人才。
当然,此规则适用于任何一个阶段。
很多人会说,这有啥法子,重要岗位不用自家人信不过啊。
本意是好的,就怕这位自家人属于连老板都没法管理和开除的员工。比如采购交给自己二大爷,菜品太次能拒收不?短斤少两敢说不?如果我们能严格执行采购验收流程,能做到供应商拜访、定期市场调研比价,那是自家二大爷还是招聘个小伙子做采购又有什么区别呢?
况且团队里有亲友员工,不能做到和其他员工一样一视同仁的管理,更会成为团队凝聚力的破坏者,成为培养发现人才的拦路石,让有意愿有能力的员工不得不另谋出路。
当我们需要亲友助一臂之力时,首先要确保这将是一段能够共赢的关系,而我们能驾驭这段亲情之缘。
每一家袁记串串香开业前,不论是否是到过总部培训的骨干员工,都还会有督导们在开业前进行现场培训。还有一项重要的内容,那就是对袁记品牌介绍、发展史、创始人故事等的专项培训。如果不知道自己就职的是一家什么样的企业,不知道自己服务于什么样的品牌,很难让员工产生自豪感与使命感,更无法用企业文化去感染他们。
能力再高,没有良好的德行为伴,终究不是长久。大家不是都把这句话挂嘴边吗:人品大于能力!悄悄说句,很多人总是操心平时例会不知道怎么开、讲什么,其实我们要学的实在太多了。
因为缺人迫在眉睫,于是好不容易招个人来,工作服一套就让人上岗,想着让他边干边学,那么这个人大概率还是会流失的。一个一头懵的人什么都不熟悉,不知道顾客点一碗蛋炒饭去哪里取、不知道客人要的围裙在哪里拿、不知道如何下单酒水、不知道上锅或买单的任何流程……相信他在工作中一定会四处碰壁。
让人放弃的不一定是工作有啥难度,而是一直的挫败感。除了前面说的本身就要一直招聘、全员持续培训外,再紧急,也一定要根据袁记【七天入职培训流程】来逐步安排培训与工作。指定个师傅传帮带,让新人遇到问题知道去问谁,让新人有个循序渐进的学习和工作过程,让他们有个适应过程,帮助他们尽快胜任并爱上这份工作。
走得快不重要,创业是一场马拉松;
走得远是希望,目标永远设在更高处,能促使我们不断进步;
但走得稳,这一路尽可能的避开所有的坑,才是我们最关心的!
加盟袁记传承袁缘文化:不懂就学,有问题到公司本部学习!定位决定地位:老板应该为自己的投资负责任,不断修炼、提升自己的能力。